Lean management

W lean management jest stosowanych szereg narzędzi i technik. Celem TPM jest zapewnienie maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń
Value Stream Mapping (VSM) – narzędzie, od którego często zaczyna się wdrożenie lean management
Celem SMED jest maksymalne skrócenie czasu przezbrojeń maszyn
Po ukazaniu się w 1996 książki Lean Thinking lean zaczął zyskiwać popularność w sektorach usługowych
Programy sugestii pracowniczych są jednym z najstarszych narzędzi stosowanych w koncepcji lean
Narzędzia lean są szeroko wykorzystywane m.in. przy optymalizowaniu logistyki wewnętrznej
Przykład zarządzania wizualnego – kolorowe linie kierujące podróżnych do stacji kolejowej Warszawa Lotnisko Chopina, przystanków autobusowych i postojów taksówek na Lotnisku Chopina w Warszawie
Kącik z zasobami potrzebnymi do utrzymania 5S, widoczna m.in. wizualizacja wyników audytów 5S oraz BHP w różnych obszarach przedsiębiorstwa
Nadmierne zapasy są jednym z siedmiu pierwotnych rodzajów marnotrawstwa
Jedną z najważniejszych barier we wdrożeniu i utrzymaniu lean jest brak wsparcia i zaangażowania się przez członków najwyższego kierownictwa
Mapa strumienia wartości
Tablice z wynikami audytów 5S
Tablica z wynikami kluczowych wskaźników efektywności (KPI)
Oznaczenie rur – przykład zastosowania zarządzania wizualnego

Lean management, zwyczajowo lean (pol. szczupłe zarządzanie)[1][2][3][4] – koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która rozwinęła się w oparciu o zasady i narzędzia Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Stanowi rozszerzenie koncepcji lean manufacturing (lean production) stosowanej w przedsiębiorstwach (procesach) produkcyjnych.

Historia

Koncepcja rozwinęła się w oparciu o techniki i rozwiązania organizacyjne zastosowane po raz pierwszy po II wojnie światowej w sektorze motoryzacyjnym w Japonii. Pionierem nowego podejścia do wytwarzania, opartego na elastyczności, wysokiej jakości, eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym doskonaleniu, była firma Toyota Motor Company. W literaturze anglojęzycznej jest on określany jako System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System, TPS)[5]. Kluczową rolę w jego powstaniu i rozwijaniu odegrał Taiichi Ohno[6].

TPS jest uznawany za jeden z przyczyn sukcesu rynkowego Toyoty, która z niewielkiej japońskiej spółki produkcyjnej stała się globalnym koncernem i jednym z największych producentów samochodów na świecie[7].

W latach 60. i 70. rozwiązania opracowane przez Toyotę zaczęły być kopiowane przez innych japońskich producentów aut takich jak Hino Motors, Daihatsu, Mazda i Nissan[8].

Przez długie lata TPS nie był zauważany poza Japonią m.in. dlatego, że przez długi czas nie był formalnie udokumentowany[9]. Pierwszy artykuł w języku angielskim o TPS ukazał się w 1977 w czasopiśmie „International Journal of Production Research”[10]. Autorami byli czterej menedżerowie Toyoty. W artykule porównano m.in. wydajność pracy w jednej z fabryk Toyoty z wydajnością pracy w trzech fabrykach należących do jej konkurentów zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych, Szwecji i Niemczech. Wydajność pracy w Toyocie okazała się być najwyższa, co zdaniem autorów było dowodem na skuteczność TPS[11]. Duże znaczenie dla poznania zasad TPS miało uruchomienie w 1984 fabryki NUMMI we Freemont w stanie Kalifornia będącej joint venture Toyoty i koncernu General Motors[12].

Autorem pojęcia „szczupła produkcja” (lean production) był John Krafcik. Użył on tego określenia w artykule dotyczącym badania International Motor Vehicle Program (IMVP), opublikowanym w 1988 w „Sloan Management Review”, dla skontrastowania systemu produkcyjnego stosowanego przez Toyotę z tradycyjnym systemem produkcji masowej, charakteryzującym się obecnością buforów w procesach oraz wysokim poziomem zapasów[13][14].

Przełomowym wydarzeniem dla popularyzacji szczupłego zarządzania było opublikowanie w 1990 przez grupę badaczy związanych z Massachusetts Institute of Technology (MIT) Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa książki The Machine That Changed the World (Maszyna, która zmieniła świat). Przedstawili w niej wyniki drugiego etapu programu badawczego IMVP realizowanego w latach 1985–1989 w sektorze motoryzacyjnym. Jego celem było wyjaśnienie różnic w poziomie wydajności i jakości pomiędzy japońskimi producentami aut, a ich konkurentami ze Stanów Zjednoczonych i Europy. Badanie zostało zrealizowane na próbie 70 zakładów produkcyjnych. Zdaniem badaczy przyczyną wyższej konkurencyjności koncernów japońskich był nowy system produkcyjny opracowany przez Toyotę. Dzięki rozwijanym od lat 40. XX wieku rozwiązaniom organizacyjnym Toyota produkowała wysokiej jakości auta zużywając znacznie mniej zasobów niż jej konkurenci. Dwoma filarami TPS były:

  • Just in Time – system dostaw dokładnie na czas, który umożliwił zastąpienie produkcji pchanej (push) wytwarzaniem w systemie ssącym (pull), gdzie każdy proces pobierał materiał z poprzedniego procesu tylko wtedy, kiedy występowała potrzeba zastąpienia zużytego materiału. To rozwiązanie gwarantowało, że firma produkowała wyłącznie to, na co był zgłaszany popyt, i tylko w potrzebnych ilościach.
  • Jidoka (ang. autonomation, pol. autonomizacja) – zaprojektowanie systemów produkcyjnych w taki sposób, który umożliwiał wykrywanie i eliminowanie błędów oraz odstępstw od przyjętych standardów.

Za Krafcikiem, badacze MIT nazwali TPS „szczupłą produkcją“ (lean production), gdyż „zużywa ona mniej wszystkiego w porównaniu z produkcją masową – połowę ludzkiego wysiłku w fabryce, połowę przestrzeni produkcyjnej, połowę inwestycji w narzędzia, połowę pracy inżynierskiej do opracowania nowego wyrobu w dwukrotnie krótszym czasie”[15]. Uznali jednocześnie, że jej zasady mogą być stosowane także przez przedsiębiorstwa poza Japonią[16].

Zasady TPS/lean manufacturing wykorzystuje koncepcja World Class Manufacturing[14]. Od lat 90. zaczęły być one wdrażane poza obszarami produkcyjnymi przedsiębiorstw[17] oraz w podmiotach z sektorów nieprodukcyjnych.

Nazewnictwo

Lean management stanowi rozszerzenie koncepcji lean manufacturing (lean production), wykorzystującej zasady i narzędzia Systemu Produkcyjnego Toyoty w procesach produkcyjnych[18].

Dla podkreślenia stosowania koncepcji lean w połączeniu z metodą six sigma stosowane są nazwy lean six sigma i lean sigma[19][20]. Połączenie lean z podejściem agile manufacturing (stosowane najczęściej w kontekście zarządzania łańcuchem dostaw) określane jest jako leagile[21].

W literaturze spotyka się także dwa inne pojęcia związane z lean:

  • lean enterprise („szczupłe przedsiębiorstwo”) – nazwa stosowana dla podkreślenia wdrożenia przez firmę szczupłego zarządzania w całym łańcuchu wartości[22],
  • lean thinking – synonim pięciu zasad szczupłego zarządzania Jamesa Womacka i Daniela Jonesa[23].

Wdrażanie zasad szczupłego zarządzania poza przemysłem również znalazło odzwierciedlenie w stosowanym nazewnictwie. Były to m.in.:

Dotyczyło to także zastosowania zasad szczupłego zarządzania w niektórych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa, takich jak rachunkowość (lean accounting)[33], rozwój nowych produktów (lean product development)[34] i bezpieczeństwo i higiena pracy (lean safety)[35].

Pojawiły się także nowe kierunki wykorzystania tej koncepcji, takie jak ograniczenie negatywnego oddziaływania organizacji i jej produktów i usług na środowisko (lean and green)[36].

Zasady szczupłego zarządzania

W oparciu o wcześniejsze badania dotyczące Systemu Produkcyjnego Toyoty, w wydanej w 1996 książce Lean Thinking James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad, zgodnie z którymi powinna działać „szczupła” organizacja[37][38]:

  • Określenie wartości dla klienta (ang. specify value). Określenie co klient postrzega jako wartość w produkcie lub usłudze ma kluczowe znaczenie w szczupłym zarządzaniu, gdyż pozwala eliminować czynności, które nie dodają wartości (marnotrawstwo). Wartością dla klientów są m.in. jakość, funkcjonalność, cena, wygląd, dostępność w danym miejscu i czasie, usługi dodatkowe i terminowość dostarczenia.
  • Zidentyfikowanie strumienia wartości i wszystkich czynności w strumieniu wartości (ang. identify the value stream). Wytworzenie oraz dostarczenie klientowi produktu lub usługi wymaga wykonania wielu powiązanych ze sobą czynności, działań i operacji. W terminologii lean określane są one jako strumień wartości (ang. value stream). Obejmuje on zarówno przetwarzanie materiałów, jak i informacji. Przyjęcie perspektywy strumienia wartości oznacza konieczność poddania analizie wszystkich czynności w strumieniu od momentu złożenia zamówienia aż do dostarczenia produktu (usługi) końcowemu klientowi. Czynności, które nie dodają wartości, muszą zostać wyeliminowane.
  • Ciągły przepływ (ang. flow). Kolejną zasadą jest zapewnienie w „wyszczuplonych” w poprzednim kroku operacjach tzw. ciągłego przepływu. Polega on na wytwarzaniu produktu (świadczeniu usługi) w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający szybkie przechodzenie pojedynczego produktu, partii produktów lub usługi przez poszczególne etapy ich wytwarzania bez zakłóceń, przerw i przestojów.
  • System ssący (ang. pull). Produkty i usługi powinny być dostarczane klientowi zgodnie z jego zapotrzebowaniem tj. dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne, dokładnie w takiej ilości, w jakiej są potrzebne, bez budowania buforów i tworzenia zapasów. Tempo wytwarzania musi być dostosowane do rzeczywistego popytu. Zgłoszenie zapotrzebowania („zassanie”) przez klienta powoduje uruchomienie kolejnych etapów produkcji, przy czym każdy jest uruchamiany przez sygnał płynący z procesu poprzedzającego. Jest to przeciwieństwo typowej dla tradycyjnego modelu produkcji systemu push (produkcji „pchanej”), który polega na wytwarzaniu bez zamówień klienta (najczęściej na podstawie prognozowanego popytu).
  • Dążenie do doskonałości (ang. perfection). Ostatnią zasadą i warunkiem utrzymania wprowadzonych usprawnień jest ciągłe doskonalenie (ang. continuous improvement, jap. kaizen) wszystkich procesów w organizacji.

Zasady przedstawione przez Womacka i Jonesa wpłynęły pozytywnie na rozwój koncepcji lean manangement, przyspieszając proces jej upowszechniania poza sektorami produkcyjnymi. Poprzez położenie nacisku na tworzenie wartości dla klienta nadały jej również bardziej strategiczny charakter.

Typy marnotrawstwa

Ważnymi celami TPS były redukcja kosztów oraz poprawa wydajności pracy[39]. Środkiem do osiągnięcia tych celów było eliminowanie marnotrawstwa (mudy), czyli wszystkich czynności, których wykonywanie zużywało zasoby nie dodając wartości[39].

W swojej książce Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production[a] Taiichi Ohno wskazał siedem rodzajów mudy. Były to:

  • nadprodukcja – wytwarzanie w oderwaniu od popytu (z wyprzedzeniem, tj. bez zamówienia klienta lub zapotrzebowania zgłaszanego przez kolejny proces, lub w większej ilości, niż jest to potrzebne)
  • zbędny ruch – nadmierny ruch lub zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pracownika, będący zwykle wynikiem niewłaściwej organizacji pracy i brakiem standardów
  • oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn lub materiałów w procesie dodawania wartości
  • zbędny transport – niepotrzebne przemieszczanie surowców i wyrobów gotowych
  • nadmierne zapasy – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku i wyrobów gotowych
  • wady – wadliwe produkty lub niewłaściwe wykonanie usługi
  • nadmierne przetwarzanie – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu o wymaganych przez klienta parametrach i poziomie jakości, a także wykorzystanie zbyt zaawansowanych w stosunku do potrzeb narzędzi i technologii

Rodzaje mudy opisane przez Ohno dotyczyły działalności produkcyjnej, jednak wraz z rozwojem koncepcji szczupłego zarządzania znalazła także zastosowanie w sektorach usługowych[40]. Klasyczna lista siedmiu marnotrawstw zaczęła być również uzupełniana o kolejny rodzaj mudy − niewykorzystany potencjał pracowników[41].

Nauczenie wszystkich członków organizacji rozpoznawania i eliminowania marnotrawstwa jest kluczowym elementem koncepcji lean[42][43].

Korzyści

Wdrożenie szczupłego zarządzania wzmacnia konkurencyjność organizacji[44][45]. Do najważniejszych korzyści z wdrożenia lean należą:

  • ograniczenie kosztów działalności[46],
  • zwiększenie elastyczności oraz szybkości w dostosowywaniu się do zmian w popycie i wymaganiach klientów[47],
  • zwiększenie produktywności (uzyskanie wyższych wyników z takiej samej lub mniejszej ilości nakładów)[48][49],
  • poprawa jakości wytwarzanych produktów i świadczonych usług[46],
  • zmniejszenie zapasów i poprawa wskaźnika obrotu zapasami[50][51],
  • skrócenie czasu realizacji zamówień klientów (ang.lead time)[52],
  • skrócenie czasu opracowywania i wprowadzenia na rynek nowych produktów i usług[34],
  • poprawa cash flow[53],
  • uczenie się i zdobywanie przez pracowników nowych umiejętności[46],
  • poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy oraz zmniejszenie liczby wypadków przy pracy[54][55],
  • ograniczenie negatywnego wpływu przedsiębiorstwa na środowisko[56].

Bariery

Wdrożenie i utrzymanie szczupłego zarządzania napotyka na wiele barier które powodują, że transformacja lean często kończy się niepowodzeniem lub nie przynosi spodziewanych korzyści[57]. Do najważniejszych z nich należą:

  • brak zaangażowania i wsparcia przez członków najwyższego kierownictwa[58][59],
  • traktowanie szczupłego zarządzania jako zestawu narzędzi, a nie trwałej zmiany kultury organizacyjnej[60][61],
  • brak powiązania lean z celami strategicznymi przedsiębiorstwa[62][63],
  • opór pracowników wynikający m.in. z braku wiedzy na temat lean, obaw przed zmianami, braku zaufania do najwyższego kierownictwa oraz ich negatywnych doświadczeń z podobnych inicjatyw realizowanych w przeszłości[64][65],
  • brak standardu skutecznego wdrożenia lean[66][67],
  • różnice kulturowe[68].

Narzędzia i techniki lean management

  • VSM (ang. Value Stream Mapping, pol. mapowanie strumienia wartości) – narzędzie, którego celem jest mapowanie przepływu materiałów i informacji w procesie produkcji i dostarczenia klientowi danego produktu lub grupy produktów.
  • 5S – narzędzie pozwalające na stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy[69].
  • TPM (ang. Total Productive Maintenance, pol. całkowite produktywne utrzymanie ruchu) – jego celem jest zapewnienie pełnej sprawności technicznej, a tym samym maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń.
  • SMED (ang. Single Minutes Exchange of Die) – narzędzie, którego celem jest maksymalne skrócenie (w dosłownym tłumaczeniu – do „jednocyfrowej liczby minut”) przezbrojeń maszyn oraz linii produkcyjnych, co pozwala m.in. zmniejszyć wielkość partii produkcyjnych, wielkość buforów i zapasów, optymalizować wykorzystywanie posiadanych maszyn oraz szybko dostosowywać wielkość i asortyment produkcji do zmieniającego się popytu.
  • Six Sigma – metodyka służąca poprawie jakości i ograniczeniu kosztów przy pomocy narzędzi statystycznych (przede wszystkim poprzez ograniczenie zmienności w procesach).
  • Kanban – rodzaj sygnału (najczęściej w postaci karty, tabliczki lub informacji elektronicznej), który przekazuje upoważnienie lub instrukcje dla procesu poprzedzającego do rozpoczęcia wytwarzania lub przemieszczenia wyrobów w procesie produkcyjnym. Jest podstawowym narzędziem wykorzystywanym dla stworzenia i utrzymania systemu ssącego[70].
  • Autonomizacja (jidoka)
  • Hoshin kanri – kaskadowanie celów strategicznych na niższe poziomy organizacji przy pomocy planu, w którym zawarte są mierzalne cele, działania, terminy oraz mierniki.
  • Zarządzanie wizualne (ang. visual management) – prezentowanie w przejrzysty i czytelny sposób informacji dotyczących procesów, dzięki czemu m.in. praca jest łatwiejsza, pracownicy popełniają mniej błędów, a problemy i sytuacje niestandardowe są od razu widoczne (co pozwala na szybkie podjęcie działań korygujących).
  • Kluczowe wskaźniki efektywności – finansowe i niefinansowe wskaźniki stosowane jako mierniki w procesach pomiaru stopnia realizacji celów będące m.in. podstawą do inicjowania działań ciągłego doskonalenia.
  • Heijunka (ang. production levelling, pol. poziomowanie produkcji) – równoważenie wytwarzanego asortymentu produktów i ich ilości w taki sposób, aby spełnić wymagania klienta, a jednocześnie zminimalizować wielkość zapasów.
  • Praca standaryzowana (ang. standardized work) – opracowanie i wdrożenie procedur opisujących najprostszy i najbardziej efektywny sposób wykonywania danej czynności. Standardy pomagają również utrzymać wprowadzone usprawnienia.
  • Program sugestii pracowniczych (ang. employee suggestion program, suggestion system, jap. kaizen teian) – formalny program, za pomocą którego pracownicy mogą zgłaszać propozycje usprawnienia swego miejsca pracy, a także innych obszarów i procesów w organizacji[71][72].
  • Cellular manufacturing – wytwarzanie w tzw. gniazdach produkcyjnych.
  • Poka-yoke (ang. mistake-proofing, error-proofing, pol. zapobieganie błędom) – rozwiązania techniczne pozwalające na uniknięcie błędów i pomyłek.
  • Tablica kamishibai (ang. kamishibai board) – narzędzie zarządzania wizualnego służące do przeprowadzania audytów i wspierające procesy ciągłego doskonalenia[73].
  • Diagram spaghetti – diagram pozwalający m.in. na wychwycenie i wyeliminowanie zbędnego ruchu osób i produktów w procesach pracy.
  • Design for Manufacture and Assembly (DFMA) – podejście zaliczane do zasad tzw. szczupłego projektowania (Lean Design) polegające na zaprojektowaniu nowego produktu w taki sposób, aby był on tani i łatwy w produkcji.
  • Techniki rozwiązywania problemów, m.in. metoda 5x dlaczego i diagram Ishikawy.

Zobacz też

Uwagi

  1. ↑ W wydaniu polskim zob.: Taiichi Ohno: System Produkcyjny Toyoty. Więcej niż produkcja na dużą skalę. Wrocław: ProdPress.com, 2008, s. 22. ISBN 978-83-926020-8-8.

Przypisy

  1. ↑ Koichi Shimokawa, Tahahiro Fujimoto (red.): Lean Managemement. Rozmowy z Taiichi Ohno, Elji Toyoda i innymi osobami, które ukształtowały system zarządzania w Toyocie. Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011, s. V. ISBN 978-83-931637-1-7.
  2. ↑ Jon Miller, Mike Wroblewski, Jaime Villafuerte: Kaizen. Budowanie i utrzymanie kultury ciągłego doskonalenia. Warszawa: MT Biznes, 2014, s. 11. ISBN 978-83-7746-836-4.
  3. ↑ Irena Sobańska (red. nauk): Lean accounting integralny element lean management. Szczupła rachunkowość w zarządzaniu. Warszawa: Wolters Kluwer Polska, 2013, s. 8, 34. ISBN 978-83-264-4336-7.
  4. ↑ Adrian Grycuk. Bariery w stosowaniu koncepcji lean management. „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”. 3, s. 72, 2016. 
  5. ↑ Allan Bird: Encyclopedia of Japanese Business and Management. London: Routledge, 2002, s. 450. ISBN 0-415-18945-4.
  6. ↑ Mary A. Junewick: LeanSpeak. The Productivity Business Improvement Dictionary. New York: Productivity Press, 2002, s. 92. ISBN 978-1-56327-275-2.
  7. ↑ Allan Bird: Encyclopedia of Japanese Business and Management. London: Routledge, 2002, s. 453. ISBN 0-415-18945-4.
  8. ↑ Michael A. Cusumano. Manufacturing Innovation: Lessons from the Japanese Auto Industry. „Sloan Management Review”. 30, s. 30, 1988. 
  9. ↑ Matthias Holweg. The geneology of lean production. „Journal of Operations Management”. 25, s. 429, 2007. 
  10. ↑ Kyle B. Stone. Four decades of lean: a systematic literature review. „International Journal of Lean Six Sigma”. Vol. 3 Issue 2, s. 115, 2012. 
  11. ↑ Y. Sugimori et.al. Toyota production system and Kanban system Materialization of just-in-time and respect-for-human system. „International Journal of Production Research”. Vol. 15 Issue 6, s. 553–564, November 1977. 
  12. ↑ Dean M. Schroeder, Alan G. Robinson. America's Most Succesful Export to Japan: Continuous Improvement Programs. „Sloan Management Review”. 32, s. 73, Spring 1991. 
  13. ↑ John Krafcik, Triumph of the Lean Production System, "Sloan Management Review", Fall 1988, Vol. 30, Issue 1, s. 44
  14. ↑ a b Kyle B. Stone. Four decades of lean: a systematic literature review. „International Journal of Lean Six Sigma”. Vol. 3 Issue 2, s. 117, 2012. 
  15. ↑ James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine that Changed the World. New York: Rawson Associates, s. 11, 14. ISBN 0-89256-350-8.
  16. ↑ James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine that Changed the World. New York: Rawson Associates, s. 9. ISBN 0-89256-350-8.
  17. ↑ Kyle B. Stone. Four decades of lean: a systematic literature review. „International Journal of Lean Six Sigma”. Vol. 3 Issue 2, s. 118, 2012. 
  18. ↑ Jerzy S. Czarnecki, Czesław Sikorski: Lean management [w:] I. Sobańska (red. nauk) Lean accounting integralny element lean management. Szczupła rachunkowość w zarządzaniu. Warszawa: Wolters Kluwer Polska, 2013, s. 11–13, 25. ISBN 978-83-254-4336-7.
  19. ↑ Artur V. Hill: The Encyclopedia of Operations Management. FT Press, 2011, s. 192. ISBN 0-13-288370-8.
  20. ↑ M.P.J Pepper, T.A. Spedding. The evolution of lean Six Sigma. „International Journal of Quality & Reliability Managment”, s. 145–147, 2010. 
  21. ↑ Rachel Mason-Jones i in.. Lean, agile or leagile? Matching your supply chain to the marketplace. „International Journal of Production Research”. 38, s. 4065, 2000. 
  22. ↑ James P. Womack, Daniel T. Jones. From Lean Production to Lean Enterprise. „Harvard Business Review”, s. 93–94, March-April 1994. 
  23. ↑ Chet Marchwiński, John Shook, Alexis Schroeder: Leksykon Lean. Ilustrowany słownik pojęć z zakresu Lean Management. Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, s. 38. ISBN 978-83-926554-5-9.
  24. ↑ a b c Manuel F. Suárez-Barraza et. al. Lean Service: A literature analysis and classification. „Total Quality Management”. 23, s. 365, April 2012. 
  25. ↑ Michel Baudin: Lean Logistics: the Nuts and Bolts of Delivering Materials and Goods. New York: Productivity Press, 2004. ISBN 1-56327-296-2.
  26. ↑ Paul Myerson: Lean Supply Chain and Logistics Management. New York: McGraw Hill. ISBN 978-0-07-176626-5.
  27. ↑ Gao Shang, Sui Pheng Low. The Toyota Way model: an alternative framework for lean construction. „Total Quality Management”. 25, s. 666, 2014. 
  28. ↑ Steven C. Bell, Michael A. Orzen: Lean IT: Enabling and Sustaining Your Lean Transformation. New York: CRC Press, 2011. ISBN 978-1439817568.
  29. ↑ Mary Poppendieck, Tom Poppendieck: Lean Software Development: An Agile Toolkit. Upper Saddle River: Addison-Wesley Professional, 2003. ISBN 978-0321150783.
  30. ↑ William K. Balzer: Lean Higher Education: Increasing the Value and Performance of University Processes. New York: CRC Press, 2010. ISBN 978-1-4398-1465-9.
  31. ↑ Adrian Grycuk: Lean Government, czyli koncepcja szczupłego zarządzania w administracji publicznej. W: Analizy BAS [on-line]. Biuro Analiz Sejmowych, 4 lutego 2011. [dostęp 2016-10-15].
  32. ↑ Bert Teeuwen: Lean for the Public Sector. New York: CRC Press, 2011. ISBN 978-1-4398-4022-1.
  33. ↑ Irena Sobańska (red. nauk.): Lean accounting integralny element lean management. Szczupła rachunkowość w zarządzaniu. Warszawa: Wolters Kluwer Polska, 2013. ISBN 978-83-254-4336-7.
  34. ↑ a b Katherine Radeka: The Mastery of Innovation. A Field Guide to Lean Product Development. Boca Raton: CRC Press, 2013, s. 3. ISBN 978-1-4398-7702-9.
  35. ↑ Robert B. Hafey: Lean Safety. Transforming Your Safety Culture with Lean Management. New York: CRC Press, 2010. ISBN 978-1-498-1642-4.
  36. ↑ Jose Arturo Garza-Reyes. Lean and green – a systematic review of the state of the art literature. „Journal of Cleaner Production”. 102, 2015. 
  37. ↑ James P. Womack, Daniel T. Jones: Lean Thinking. Banish waste and Create Weath in Your Corporation. New York: Free Press, 1996, s. 16-26. ISBN 0-7432-4927-5.
  38. ↑ Adrian Grycuk. Bariery w stosowaniu koncepcji lean management. „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”. 3, s. 73–74, 2016. 
  39. ↑ a b Yasuhiro Monden: Toyota Production System. Boca Raton: CRC Press, 2012, s. 3–4. ISBN 978-1-4398-2097-1.
  40. ↑ John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 21. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  41. ↑ John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 24. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  42. ↑ Andy Brophy, John Bicheno: Innovative Lean. Milton Keynes: PICSIE Books, 2010, s. 5. ISBN 978-09541244-8-9.
  43. ↑ Kyle B. Stone. Four decades of lean: a systematic literature review. „International Journal of Lean Six Sigma”. Vol. 3 Issue 2, s. 114, 2012. 
  44. ↑ Sanjay Bhasin, Peter Burcher. Lean viewed as a philosophy. „Journal of Manufacturing Technology Management”. 17, s. 61, 2006. 
  45. ↑ John Nicholas: Lean Production for Competitve Advantage. New York: CRC Press, 2011, s. 2. ISBN 978-1-4398-2096-4.
  46. ↑ a b c Artur V. Hill: The Encyclopedia of Operations Management. FT Press, 2011, s. 195. ISBN 0-13-288370-8.
  47. ↑ Bob Emiliani. Origins of lean management in America. „Journal of Management History”. 12, 2006. 
  48. ↑ Michael A. Lewis. Lean production and sustainable competitive advantage. „International Journal of Operations and Production Management”. 20, s. 960, 2000. 
  49. ↑ Matthias Holweg. The genealogy of lean production. „Journal of Operations Management”. 25, s. 428, 2007. 
  50. ↑ Earll Murman et al.: Lean Enterprise Value. Insights from MIT's Lean Aerospace Initiative. New York: Palgrave, 2002, s. 6, 137. ISBN 978-0-333-97697-5.
  51. ↑ Marian Murphy: Organisational Change and Firm Performance. OECD Science, Technology, and Industry Working Papers 2002/14. Paris: OECD, 2002, s. 9.
  52. ↑ Peter Ward, Honggeng Zhou. Impact of Information Technology Integration and Lean/Just-In-Time Practices on Lead-Time Performance. „Decision Sciences”. 37, s. 177, 189, May 2006. 
  53. ↑ Ronald D. Snee. Lean Six Sigma – getting better all the time. „International Journal of Lean Six Sigma”. 1, s. 11, 26, 2010. 
  54. ↑ Robert B. Hafey: Lean Safety. Transforming Your Safety Culture with Lean Management. New York: CRC Press, 2010, s. 5–6. ISBN 978-1-498-1642-4.
  55. ↑ Jeffrey K. Liker (ed.): Becoming Lean. Inside Stories of U.S. Manufacturers. New York: Productivity Press, 1998, s. 186–187. ISBN 978-56327-173-1.
  56. ↑ Jennifer Tice i in.. Lean Production and EMSs: Aligning Environmental Management with Business Priorities. „Environmental Quality Management`”, s. 3, Winter 2005. 
  57. ↑ Sanjay Bhasin. Prominent obstacles to lean. „International Journal of Productivity and Performance Management”. 61, s. 403–404, 2012. 
  58. ↑ David Mann: Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions. Boca Raton: CRC Press, 2015, s. 193–194. ISBN 978-1-4822-4323-9.
  59. ↑ John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 44. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  60. ↑ Lawrence M. Miller: Lean Culture. The Leader's Guide. Annapolis: LMMiller Publishing, 2011, s. 7. ISBN 978-0-578-07584-6.
  61. ↑ Phil Atkinson. 'Lean' is a cultural issue. „Management Services”. s. 35–41. 
  62. ↑ Robert Spector, Mary West. The Art of Lean Program Management. „Supply Chain Management Review”. s. 52. 
  63. ↑ Adrian Grycuk. Bariery w stosowaniu koncepcji lean management. „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”. 3, s. 75, 2016. 
  64. ↑ Sanjay Bhasin. Prominent obstacles to lean. „International Journal of Productivity and Performance Management”. 61, s. 406–407, 2012. 
  65. ↑ Adrian Grycuk. Bariery w stosowaniu koncepcji lean management. „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”. 3, s. 76, 2016. 
  66. ↑ John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 43. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  67. ↑ Jaiprakash Bhamu, Kudlip Singh Sangwan. Lean manufacturing: literature review and research issues. „International Journal of Operations and Production Research”. 34, s. 914–915, 2014. 
  68. ↑ Kulturowe uwarunkowania wykorzystania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania, libra.ibuk.pl [dostęp 2017-06-01] (pol.).
  69. ↑ Adrian Grycuk. Metoda 5S w praktyce lean mangement. „Zarządzanie Jakością”, s. 74, 2/2012. 
  70. ↑ Mary A. Junewick: LeanSpeak. The Productivity Business Improvement Dictionary. New York: Productivity Press, 2002, s. 69. ISBN 978-1-56327-275-2.
  71. ↑ Alan G. Robinson, Dean M. Schroeder. The Role of Front-Line Ideas in Lean Performance Improvement. „The Quality Management Journal”. 16, s. 27, 2009. 
  72. ↑ Łukasz Dekier, Adrian Grycuk: Programy sugestii pracowniczych. Doświadczenia polskich przedsiębiorstw. Wrocław: Stowarzyszenie Lean Management Polska, 2014, s. 4.
  73. ↑ Joseph Niederstadt: Kamishibai Boards. A Lean Visual Management System that Supports Layered Audits. Boca Raton: CRC Press, 2014. ISBN 978-1-4822-0529-9.

Linki zewnętrzne

Media użyte na tej stronie

Isfahan-Steel-Profile-Factory.jpg
Autor: Behruzk, Licencja: CC BY-SA 4.0
This is a part of the Isfahan Steel Profile's factory
Tablica KPI Browar Radegast w Noszowicach.jpg
Autor: Adrian Grycuk, Licencja: CC BY-SA 3.0 pl
Tablica KPI. Browar Radegast w Noszowicach
Nowe oznakowanie Lotnisko Chopina 2015.JPG
Autor: Adrian Grycuk, Licencja: CC BY-SA 3.0 pl
Nowe oznakowanie pokazujące drogę do stacji kolejowej Warszawa Lotnisko Chopina, przystanków autobusowych i postojów taksówek na Lotnisku Chopina w Warszawie
New office.jpg
Autor: Phil Whitehouse, Licencja: CC BY 2.0
Office in London.
Virgin Voyage - Land Rover Celebrates Production of First New Discovery Sport (15572646535).jpg
Autor: Land Rover MENA, Licencja: CC BY 2.0
The first production Discovery Sport has rolled off Land Rover's production line in Halewood, UK. The car will now make its way to Virgin Galactic's headquarters, to be used by the team as they continue to prepare for the launch of the world's first commercial spaceline.
Zarządzanie wizualne Browar Radegast w Noszowicach.jpg
Autor: Adrian Grycuk, Licencja: CC BY-SA 3.0 pl
Zarządzanie wizualne. Browar Radegast w Noszowicach
Defense.gov photo essay 091112-D-7203C-008.jpg
Defense Secretary Robert M. Gates tours the M-ATV production facility, Oshkosh, Wis., Nov. 12, 2009. DoD photo by Cherie Cullen
Resource corner 5S Safety Scanfil Sieradz.jpg
Autor: Adrian Grycuk, Licencja: CC BY-SA 3.0 pl
Kącik 5S + Safety w fabryce Scanfil Poland Sp. z o.o. w Sieradzu
Mengniu-production-line.jpg
(c) Tittenberger z angielskiej Wikipedii, CC BY 3.0
Photo taken by Peter Tittenberger on June 5, 2009 at the Mengniu facility just outside Hohhot Inner Mongolia.
Kaizen 5S boards Scanfil Sieradz.jpg
Autor: Adrian Grycuk, Licencja: CC BY-SA 3.0 pl
Tablice z wynikami audytów 5S i BHP w fabryce Scanfil Poland Sp. z o.o. w Sieradzu
Suggestion box.jpg
Autor: Hash Milhan, Licencja: CC BY 2.0
suggestion box in Sri Lanka
Modern warehouse with pallet rack storage system.jpg
Autor: Axisadman, Licencja: CC BY-SA 3.0
modern warehouse with pallet rack storage system
Vsm-epa.gif
Current State Value Stream Map with Environmental Data