Teoria ograniczeń

Ten artykuł od 2014-01 zawiera treści, przy których brakuje odnośników do źródeł. Należy dodać przypisy do treści niemających odnośników do wiarygodnych źródeł. (Dodanie listy źródeł bibliograficznych lub linków zewnętrznych nie jest wystarczające). Po wyeliminowaniu niedoskonałości należy usunąć szablon {{Dopracować}} z tego artykułu.

Teoria ograniczeń (ang. Theory of Constraints, TOC) – metoda zarządzania nastawiona na osiąganie długotrwałych zysków poprzez odpowiednie zarządzanie istniejącymi w firmie ograniczeniami, tj. „wąskimi gardłami”, które występują w systemach zarządzania, procesach wytwarzania lub procesach dystrybucji.

TOC wymaga zastosowania w praktyce trzyelementowego systemu programowania produkcji, nazywanego drum-buffer-rope (werbel-bufor-lina)^[1], z uwzględnieniem wytwarzania produktów według partii transportowej i partii obróbkowej. Charakterystyka tych elementów jest następująca:

1. Drum – nadaje procesowi odpowiedni rytm produkcji, według przyjętego planu operatywnego, uwzględniającego „wąskie gardła”.
2. Buffer – to zapasy materiałowe umieszczone w procesie przed „wąskimi gardłami”; można wyróżnić trzy rodzaje zapasów związanych z „wąskim gardłem”: związane z wydajnością, związane z wymaganą liczbą dostarczanych elementów, niezwiązane z wydajnością „wąskiego gardła – zlokalizowane po operacjach na stanowisku określonym „wąskim gardłem”.
3. Rope – to zasada dostarczania materiałów lub elementów na stanowisku pracy według „wąskiego gardła”.

Ciągłe doskonalenie procesów wytwarzania przy pomocy metody TOC, wymaga we wdrożeniu wykorzystania następujących zasad:

1. zidentyfikowania ograniczeń występujących w procesie,
2. przyjęcia zasad realizacji procesu z uwzględnieniem występujących ograniczeń,
3. redukcji lub likwidacji występujących ograniczeń,
4. zaostrzenia parametrów na stanowiskach, na których występują „wąskie gardła”.

Podstawowym celem każdej firmy jest zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości.

Firma powinna spełniać oczekiwania klientów, a następnie generować zyski, przy czym obie te sfery są od siebie zależne. Wyjście z procesu jest definiowane jako przychody ze sprzedaży pomniejszone o zmieniające się koszty materiałów i energii. W każdym przedsiębiorstwie można znaleźć ograniczenia lub restrykcje, które limitują osiągane przez nie dochody. Można zatem wyróżnić następujące rodzaje zasobów: zasoby nielimitowane, zasoby limitowane i deficytowe „wąskie gardła”.

Prawie każde przedsiębiorstwo posiada kilka zasobów limitowanych, które są łatwe do zdefiniowania i kontrolowania. Relacje pomiędzy wytwarzanymi wyrobami i niezbędnymi zasobami są skorelowane i mają charakter zdarzeń losowych. System wytwarzania można nazwać ustabilizowanym dynamicznie, jeżeli ilość produkowanego asortymentu zmienia się w zależności od zmiany „wąskich gardeł” oraz posiadanych zasobów.

Przypisy

Bibliografia

• Bednarek M., Ciągłe doskonalenie systemów zarządzania podstawowym narzędziem wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej, Łódź 2002.
• Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Metody projektowania systemów zarządzania, Wydawnictwo DIFIN, Warszawa 2004, s. 157-158.
• Goldratt E.M., Cox J., Cel I Doskonałość w produkcji, Wydawnictwo Mintbooks, Warszawa 2007.
• Goldratt E.M., Cel II To nie przypadek, Wydawnictwo Mintbooks, Warszawa 2007.
• Corbett T., Finanse do góry nogami. Zdroworozsądkowa rewolucja w rachunkowości, Wydawnictwo Mintbooks, Warszawa 2007.
• Eliyahu M. Goldratt, Łańcuch Krytyczny

Linki zewnętrzne

• TOC i Lean - połączenie Lean Manufacturing z metodami Teorii Ograniczeń (TOC)
• Wstęp do Teorii Ograniczeń